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2017年5月4日，在五四精神的發(fā)源地——北京大學(xué)，金蝶召開了以“金蝶云激活無限可能——砸掉身份，人人都是CEO“為主題的金蝶云發(fā)布會，金蝶董事會主席徐少春、金蝶中國總裁孫雁飛、北大管理學(xué)教授陳春花、OFO財務(wù)副總裁林葉明，卓志跨境CEO李金玲、創(chuàng)客工場副總裁李然等多位業(yè)界精英出席了此次會議。

會上陳春花分享了最近自己關(guān)注的三個話題，第一：怎么讓組織具有創(chuàng)造力，其中最重要的核心是要激活個體；第二：個體激活后，我們又該如何去面對環(huán)境的不確定性；第三：怎么讓個體在一個組織的平臺上發(fā)揮作用，既激活組織。

面對這三個問題，陳春花給出了自己的答案：挑戰(zhàn)自己，先讓個體強大，再和組織組合，集合智慧，以面對這些不確定性。也就是先給個人賦能，就是給組織賦能，這也是當(dāng)下組織管理的根本性改變。

這和金蝶云這次強調(diào)的“激活”不謀而合。徐少春在大會上強調(diào)，金蝶云與競品最大的差異就在于“激活”的理念。未來，企業(yè)管理是面向個人，而不再是單個企業(yè)，企業(yè)成長的前提是員工最大程度的激發(fā)自我價值，即時刻以CEO的視野、智慧、能力及具備主人翁精神，擁有CEO的負(fù)重感。只有個體崛起，組織才能進(jìn)步。金蝶云就是要幫助企業(yè)在云端誕生更多CEO，讓企業(yè)擁有無限可能。

以下為北大管理學(xué)教授陳春花演講實錄：

今天，我們遇到的一個最大的挑戰(zhàn)就是，如何去駕馭不確定性，這幾年我一直在看金蝶的發(fā)展，以及金蝶所有合作伙伴的發(fā)展，可以確定的一點是，金蝶具有能力去面對這個不確定性。

我也一直在關(guān)注那些能實現(xiàn)持續(xù)增長的企業(yè)，看那些活過一兩百年的企業(yè)到底做了什么事情，最后我們發(fā)現(xiàn)，他們做了四件事：

第一，他們具有擁有增長型的思維，這是組織的思維，這樣的組織絕對不允許自己不增長，絕對不允許把經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好作為借口，永遠(yuǎn)都是在任何環(huán)境下都要增長。

第二，他們一定是會變革自己，即自驅(qū)變革，他們能夠不斷的否定自己，不斷的超越自己。

第三，他們會非常符合市場的規(guī)律，永遠(yuǎn)站在顧客那一端來尋求他的市場機會。

第四，他們具有管理不確定性的能力。

在此，我以華為為例， 華為為什么能夠?qū)崿F(xiàn)如此強勁的增長，因為華為有三件事情跟別人不太一樣。

第一，華為是一個不講歷史，不講過去的公司，他永遠(yuǎn)都是在講未來成長，華為非常強調(diào)只有成功沒有成長，你到華為去很難看到這個企業(yè)介紹歷史，但是你去看30年的企業(yè)，他一定給你介紹歷史。

第二，華為非常強調(diào)自我批判。

第三，華為有極強的危機意識。

我們以前做管理非常在意管控，非常在意權(quán)限，非常在意我們內(nèi)部服從。但是在今天，最重要的是讓我們每個人都具有能量，具有創(chuàng)造力，這是組織管理的根本性改變。我之前有跟少春主席聊，我說我最近的想法就是這三樣?xùn)|西，他也非常認(rèn)同。

第一件事情，我們今天效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同，這就是軟件必須要完成的工作。

第二個根本性改變，就是績效考核并不能解決我們怎么樣去應(yīng)對增長的問題。我們就必須回到價值創(chuàng)造，這個改變就是激勵價值，而非我們講的考核績效。

第三個是我們在談文化的部分，我們以前的文化其實是非常在意我們內(nèi)部的一致性，我們的彼此標(biāo)準(zhǔn)。但是我們在今天再講文化的時候，我們特別強調(diào)內(nèi)部的包容，甚至允許你去犯錯。這是一個文化上根本的改變。

這三個最根本改變都是要求我們充分發(fā)揮員工的價值，讓組織協(xié)同，在內(nèi)部實現(xiàn)相互連接的價值網(wǎng)，我們應(yīng)該真正的理解這場變革不是革別人命，而是革自己的命，我們要理解所有的答案解決方案的答案一定從現(xiàn)場出來，更重要的是員工才是解決問題的真正的主人。

最后選用魯迅在北大的時候說的一句話，他說北大是常為新的，換個角度來說我們要永遠(yuǎn)走在新的路上，我對這個時代用兩句話做總結(jié)，這是一個英雄輩出的時代，我相信各位都是英雄，但同時這更是一個集合智慧的時代，讓我們一起來面對不確定性帶給我們的機會，祝福大家，謝謝。